Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

При отсутствии у работников способности к обучению и потенциала для совершенствования все мероприятия по развитию персонала будут бесполезными и вызовут только возрастание себестоимости продукции.

До настоящего времени почти все психологические исследования изменения компетенции и способности к обучению касались только таких хорошо известных и часто используемых измерений личности, как интеллект, нейротизм и экстраверсия. Эти черты личности обычно весьма постоянны на протяжении определенного времени. Очевидно, что развитие персонала не вызывает непосредственно изменения этих базовых черт, однако личность, подвергающаяся развивающему воздействию, должна удовлетворять в этих измерениях некоему минимальному стандарту.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.