Этапы управления по целям. Внедрение системы "Управление по целям"

Важную роль в управлении по целям играет мотивация. Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.

Информационная система, как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.

"Управление по целям" - комплексная система, включающая в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, "система систем". Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование отражается на уровень и качество всех включенных частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой УПЦ, и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на 30%.

Основные положения внедрения изменений:

оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений;

регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь;

пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.

Оценку готовности компании к внедрению можно провести по формуле, предложенной Глейчером:

=(ABD)>X, где

С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;- четкое представление желаемого состояния;- первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;- стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт.

Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда,. когда в наличии имеются три элемента - A,B, D и более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность компании к изменениям будет недостаточной, если A,B или D слишком малы. Уровень недовольства можно "подогреть" (если компании действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в ближайшем будущем и на самих сотрудниках.

Часто именно отсутствие информации о предстоящих изменениях, вносят нервозность, порождает слухи (преимущественно негативного характера). Не давать никакой информации, проводить "закрытые совещания" по теме, ходить с важным и таинственным видом, самый простой рецепт получения сопротивления.

Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:

этап - четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны не затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня недовольства ситуацией. К сожалению на этом этапе часто все и заканчивается. Часто понимание характера изменений может прийти только во время проекта внедрения, поэтому планирование должно быть гибким.

этап - начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все получилось и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и легко решаемой задачи.

Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя компании. Кроме того, этого безопасный уровень, где можно понять расстановку сил, кто "за", кто "против" или тихо саботирует, кто готов брать на себя ответственность, а кто нет. Определить "агентов изменений", принимающих и проводящих в массы.

этап - развернутое внедрение изменений.

Основная трудность, что процесс изменений может растянуться на месяцы или годы. При длительном внедрении велика вероятность снижения мотивации, "усталость" от процесса и неопределенности, постоянных изменений. Поддержание интереса возможно благодаря активному вовлечению персонала в проведение изменений и созданию атмосферы доверия.

этап - завершение изменений.

Важно закрепить полученный результат, проанализировать внедрение, пересмотреть технологию проведения изменений на будущее. Естественно необходимо оценить вклад каждого, и предоставить сотрудникам в виде вознаграждения и обратной связи.

Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений является "управленческая воля" руководителей. Есть мнение, что если в организации постоянно проходит внедрение изменений, то со временем (после семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать их как само собой разумеющийся факт и отношение к ним меняется.

Существует три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение системы "Управление по целям":