Мотивация труда: задачи и инструменты

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов в своей работе. В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.

Первый тип работника - назовем его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования. Второй тип работников - назовем его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя. Семинары показали также довольно распространенное явление, существующее в управлении персоналом и называемое переносом мотивации и стимулирования: какие мотивы имеет руководитель и как он оценивает систему стимулирования, - значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным. Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания "в коридор" типичного и нетипичного.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

Управление мотивацией продолжает оставаться краеугольным камнем в работе менеджеров компаний и служб персонала.

По данным исследования, проведенного Кадровым агентством Казани «Бизнес и Карьера», около 27 % респондентов (в качестве которых выступили работающие граждане в возрасте от 24 до 45 лет) считают, что в их компаниях управление мотивацией отсутствует полностью. При этом остальные 66 % распределились в следующем порядке:

- действия моей компании, направленные на повышение мотивированности персонала, проводятся в режиме «пожарной команды», как реакция на фактическое обострение ситуации, когда эффективность таких действий ничтожно мала и имеет кратковременный эффект - 19 %,

- действия моей компании, направленные на повышение мотивированности персонала, имеют определенную периодичность, но их качество (результативность) оставляет желать лучшего -25 %,

моя компания предпринимает все необходимое для поддержания высокой мотивации своих сотрудников, но не всегда выбираются правильные средства и инструменты воздействия - 16 %,

я полностью доволен политикой своей компании в области управления мотивацией персонала - 6 %,

ни один из указанных вариантов мне не подходит - 3 %,

затрудняюсь ответить - 4 %.

Исследования проводились в период с 10.04.2009г. по 28.04.2009г.

В опросе приняли участие 442 человека, занятые в следующих отраслях народного хозяйства, секторах рынка и сферах деятельности: автомобильный бизнес, агропромышленный комплекс, архитектура и дизайн, охрана и безопасность, гостиницы и рестораны, государственный сектор, добыча и переработка сырья, IT и связь, консалтинг, машиностроение, здравоохранение, металлургия, наука и образование, недвижимость, некоммерческие организации, оптовая торговля, розничная торговля, производство, маркетинг и реклама, сельское хозяйство, СМИ и медиа-бизнес, страхование, строительство, сфера услуг, транспорт и логистика, туризм, финансовые и банковские услуги, химическая промышленность, энергетика и топливный комплекс, юриспруденция.

Большинство опрошенных отмечают фрагментарный, эпизодический характер предпринимаемых руководством усилий в области мотивации персонала. Отсутствует комплексный подход. Качество соответствующих решений весьма низкое. Мониторинг уровня удовлетворенности/неудовлетворенности персонала почти не проводится. Нет четких методов организации и осуществления мероприятий и процедур, направленных на изучение мотивационной сферы сотрудников.

Как следствие, уровень лояльности работников своим компаниям в России остается очень низким.