Нематериальные виды мотивации

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собраниях коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из ещё недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Эти меры во многом устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием [21. - c.68]. С сотрудниками советуются, их привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Существует и показала себя эффективной система "управления посредством делегирования обязанностей". Идея системы проста - речь идёт о предоставлении работникам определённой свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Делегирование обязанностей предполагает следующее:

· подбор подходящих сотрудников;

· определение сферы ответственности;

· координация выполнения порученных задач;

· консультирование и стимулирование подчинённых;

· осуществление контроля за трудовым процессом и его результатами;

· оценка сотрудников (прежде всего, похвала и поощрение, но также и конструктивная критика);

· недопущение дальнейшего или обратного делегирования обязанностей.

Восприятие делегированных обязанностей вызывает необходимость:

· самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

· своевременно и достаточно обстоятельно информировать руководителя, в особенности о нестандартных событиях и ситуациях;

· координировать деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

· работать над собой, повышать квалификацию.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. [13]

Делегировать обязанности целесообразно в зависимости от конкретной обстановки: либо в привычных, повторяющихся ситуациях, либо при новом распределении функций и полномочий в связи с изменениями структуры персонала (новым назначением, повышением, увольнением), реорганизацией и структурной перестройкой (отдела, подразделения, всего предприятия), возникновением особых ситуаций, появлением новых сфер деятельности или изменением компетенции. Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплочённой команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Для обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий требуется конкретность задания. Известны случаи, когда подчинённый не смог вовремя выполнить полученное задание, потому что его руководитель не обеспечил вовремя передачу необходимой информации. Поэтому нужно обязательно убедиться, что подчинённый правильно понял задание и точно представляет то, что от него хотят. Каждый сотрудник обязан детально представлять себе существо текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой.

Ещё один очень важный фактор успеха делегирования обязанностей - предоставление подчинённому необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей и возможностей, чтобы выполнить порученное. Передача части ответственности ведёт к увеличению объёма работы и большему риску для человека, принимающего её. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения. Менеджер призван при этом учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно представлять предпочтения данного сотрудника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания посредством соответствующего вознаграждения.

Это же касается и ресурсной обеспеченности. Руководитель обязан предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы, для успешного выполнения им поставленных задач и делегируемых полномочий.

Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему мотивирования труда, сделать её привлекательной.