Конкурентные стратегии на рынке услуг

При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения .

)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Что касается развития предприятий ресторанного бизнеса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек».

Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Основные стратегии развития РГБ можно рассмотреть следующим образом (рис. 1.2):

Рис. 1.2 - Основные стратегии развития РГБ

Прорабатывая цель максимизации текущей прибыли, предприятие должно задуматься о стратегических последствиях, которые могут возникнуть как вследствие продуманных ответных действий конкурентов, так и вследствие других рыночных факторов.

Такая цель распространена, если предприятие предлагает уникальные услуги, отличные от конкурентов, или если спрос на некоторые виды услуг превосходит предложение. Установленная таким образом цена воспринимается рынком, даже если она не отражает реальную структуру затрат. Однако постановка цели максимизации текущей прибыли, без учета реакции рынка, может затруднить работу гостиничным предприятиям в будущем.

Так как если рынок перенасыщен, то возможна ситуация, когда предприятие будет заинтересовано в сбыте своих продуктов по любой цене, лишь бы только удержать позиции на рынке.

Чтобы удержать свои позиции на рынке, предприятие зачастую не рассматривает структуру реальных затрат и даже реализует свой продукт в убыток.

Однако такой подход не может продолжаться длительное время, так как ведет к разорению. Необходимы тщательный анализ затрат и постановка целей ценообразования, чтобы не только сохранить свою позицию на рынке, но и получать хотя бы умеренную прибыль.

Цели, рассчитанные на завоевание лидерства на рынке, реализуются на ранних стадиях жизненного цикла продукта. Точное определение структуры затрат позволяет определить цены, которые дают возможность длительное время работать прибыльно, к тому же они доступны, а конкуренты не вступают в борьбу за лидирующее положение. Цели, направленные на лидерство в качестве продуктов, реализуют желание предприятий превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своего продукта, что означает и повышение цен на него. В данном случае многое зависит от потребителей: если они посчитают, что цена вполне оправдана качеством услуг, значит, предприятие строит свою деятельность правильно.