Конкурентные стратегии на рынке услуг

. Охват рынка за счет привлечения дополнительных посетителей;

. Повышение качества обслуживания и увеличение перечня услуг;

. Активизация рекламы, создание бренда;

. Использование средств и методов бенчмаркетинга в стратегии следования за лидером;

. Повышение эффективности менеджмента;

. Модернизация, реконструкция и совершенствование условий проживание;

. Снижение и/или повышение цен и много другое.

При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГК будет являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов.

.3 Конкурентоспособность услуги: сущность и методологические подходы к оценке

Экономическая сущность конкурентоспособности выражается через систему показателей, каждый из которых характеризует определенную сторону этого многогранного явления. Система взаимосвязанных показателей подразделяется следующим группам:

1) аспект трудовых отношений;

) аспект отношений с потребителями;

) аспект внутренних бизнес - процессов;

) аспект обучения и развития; финансовый аспект.

Система сбалансированных показателей является базой для расчета интегрального показателя конкурентоспособности организации.

Интегральную конкурентоспособность организации можно представить в виде некоторой функции трех групп переменных: конкурентоспособности отдельных ресурсов организации (Кri), весовых коэффициентов данных ресурсов (αi) и факторов внешней среды (Фi):

(1.1)

Если рассматривать конкурирующие фирмы в одной внешней среде и предположить, что они одинаково реагируют на ее воздействия, то есть абстрагироваться от условий внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то интегральную конкурентоспособность можно представить в виде функции 2-х групп переменных:

(1.2)

Показатель, выражающий зависимость (1), называется внутренней интегральной конкурентоспособностью в отличие от зависимости (2), которая представляет внешнюю интегральную конкурентоспособность организации.

В силу того, что сущность интегральной конкурентоспособности организации проявляется двояким образом мы считаем, что должно быть два выражения для двух показателей интегральной конкурентоспособности - Д и Т.

Кроме того, разные виды потенциалов оказывают различное влияние на результирующие числа. Так, стратегическая группа конкурентного потенциала организации оказывает определяющее влияние на темпы роста доли рынка.

Все ключевые внутренние аспекты организации подразделяются на две группы:

аспекты, влияющие на темпы роста доли рынка организации (аспект отношений с потребителями (отражает маркетинговый потенциал организации), аспект внутренних бизнес - процессов (отражает инновационный потенциал организации), аспект обучения и развития (отражает интеллектуальный потенциал организации));

аспекты, влияющие на достигнутую долю рынка, которую занимает организация (финансовый аспект, аспект трудовых отношений).

Модель формирования конкурентных преимуществ приведена на рисунке 1.3.

Комплексное исследование теоретической и практической базы позволяет сделать вывод о существовании вектора конкурентоспособности (рис. 1.4).

К - вектор конкурентоспособности компании;- конкурентоспособность на основе финансового положения;- конкурентоспособность на основе товарного портфеля;- конкурентоспособность на основе рыночного положения.

Рисунок 1.4 - Вектор конкурентоспособности.

Вектор находится в трех измерениях: текущее финансовое положение, позиционирование на рынке и товарный портфель. Три измерения данного вектора являются относительными величинами: конкурентоспособность на основе товарного портфеля и положения на рынке выражаются относительно соответствующих показателей крупнейших конкурентов, а финансовое положение можно диагносцировать на основе известных коэффициентов рентабельности, ликвидности и оборачиваемости.