Инновации в системе мотивации персонала за рубежом

Традиционный менеджмент подразумевает такие действия, осуществляемые руководителем, как составление планов и прогнозов, жёсткий контроль за их исполнением и соответствующее поощрение сотрудников. В основном этот подход к управлению компанией ориентирован на числовые показатели деятельности, и директивное управление. Трансформационный подход делает акцент на развитии таких отношений в организации, которые позволяют подчинённым работать "лучше, чем они могут". Подобное управление включает в себя эффективное взаимодействие всех структур компании, мотивацию сотрудников, проявление заботы друг о друге, а также творческий коллективный подход к решению любой задачи. Роль руководителя в данном случае состоит не в том, что он принимает решение по каждой из возникающих проблем, а следит за тем, чтобы все решения были приняты, исходя из интересов слаженно работающей команды.

Анализ результатов проведённого исследования показал, что руководители наиболее эффективно работающих предприятий применяют в своей работе как методы традиционного менеджмента, так и трансформационный подход, стремясь поддерживать разумный баланс этих двух подходов к управлению. Основываясь на практике традиционного менеджмента, они не боятся применять методы трансформационного подхода в случае, если это необходимо. Последний позволяет построить новую культуру отношений, которая в настоящее время приобретает всё более важное значение в любой организации.

Исторически сложилось так, что роль менеджера никогда не определялась в "командных" терминах. Хорошие менеджеры были сильными, авторитетными и независимыми. Они могли планировать, организовывать, руководить и контролировать. Эти черты и сейчас являются основными в работе менеджера, но к ним добавилось ещё несколько важнейших способностей, которыми должен обладать эффективный руководитель. В настоящее время условия, в которых работают компании, стали чрезвычайно сложными и непредсказуемыми, требуют от руководителей способности оперировать огромными объёмами информации, быстро приспосабливаться к изменениям на рынке и координировать работу динамично развивающихся структур. Чтобы эффективно работать в таких условиях, менеджер, прежде всего, должен обладать соответствующими качествами характера и гибкостью, позволяющей определять и использовать нужный метод управления в каждой конкретной ситуации.

Шесть лет назад был уволен Эл Данлап, в течение двух лет руководивший американской компанией Санбим. Вспоминая крылатую фразу "если хочешь иметь друга - заведи собаку", он отвечал: "Я не предпринимаю никаких усилий для поиска друзей - у меня целых две собаки". Он говорил, что предпочитает, чтобы эффективность его работы измеряли результатами, причём единственный результат, который он считал существенным - изменение стоимости акций компании. Действительно, менее чем за два года стоимость акций его компании выросла более чем в 4 раза. Применяя один из методов антикризисного управления - "сокращение издержек" путём увольнения половины рабочих и продажи не приносящих прибыль активов, он завоевал ненависть всех сотрудников компании. Однако причиной увольнения этого руководителя стало не применение метода сокращения издержек - это был единственный правильный выход из создавшейся ситуации, а отсутствие у руководителя таких качеств как гибкость, способность использовать различные подходы к решению задач и понимать роль персонала в управлении компанией.

Ранее Эл Данлап работал в бумажной индустрии, и все предыдущие его успехи на высших руководящих должностях объяснялись односторонним применением именно такого подхода. Путём сокращения рабочих мест и продажей активов он значительно улучшал состояние предприятия. Но в настоящий момент подобный односторонний подход не позволяет эффективно организовать работу на предприятии. В дополнение к сокращению издержек компания должна найти пути к увеличению поставок товаров и создать благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, мотивировать персонал. Те руководители, которым не удаётся правильно подобрать метод управления, или те, кто не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят поражение. [17. - c.220]

Другой пример - Ян Робинсон - исполнительный директор шотландской компании Скоттиш Пауэр. Объясняя успех компании слаженной работой её команды, Робинсон говорит: "Я собрал вокруг себя удивительных людей, и я слушаю их идеи" [3. - c.64-68]. Те люди, которые хорошо знают эту компанию, говорят, что основное его влияние отразилось на расширении её горизонтов за пределы Шотландии. Он появился в 1995 году, через четыре года после того, как компания была приватизирована, и сразу развил бурную деятельность. Приобретая одну компанию за другой, он применял те же методы антикризисного управления, которые использовались в компании Санбим. Но, расширяя свою компанию и повышая качество предоставляемых услуг, он вывел её на качественно новый уровень.