Инновации в системе мотивации персонала за рубежом

Являясь коммуникабельным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как "открытый". Гибко используя различные методы управления и всегда чётко ставя задачу перед сотрудником, он использует самые современные методы мотивации персонала. Кроме того, он в курсе всех проблем коллектива и формирует команду, удовлетворённую своей работой, а вовлекая компанию в различные программы благотворительности и экологические схемы, показывая тем самым себя с хорошей стороны перед властями и лидерами профсоюзов, он упрощает решение многих важных вопросов.

Приведённые выше примеры отражают два различных подхода к управлению компанией. В стремительно изменяющихся условиях рынка нет места односторонним методам управления. Менеджер обязан моментально реагировать на любые изменения и принимать соответствующие решения. Кроме того, новый виток эволюции выдвигает повышенные требования перед руководителями высшего звена управления компаниями. Новый руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении компанией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их компании, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации. Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. В последние несколько лет за рубежом этому стали придавать особое значение, предлагая новые методы мотивации персонала предприятий. Многие компании по-новому взглянули на методы мотивации сотрудников, уже применяющиеся на практике.

Макс Депре, бывший исполнительный директор компании Герман Миллер, говорил, что во время работы в этой компании он не осознавал важности вклада людей, с которыми он работал [4. - c.107]. Не понимая роли взаимоотношений в организации, он был нетерпелив; ему казалось, что люди слишком долго делают то, что можно сделать гораздо быстрее. Его реакцией было стремление сделать это самому. После того, как тактика его поведения изменилась и была сформирована управленческая команда, размеры компании за время его нахождения на руководящей должности (с 1980 по 1988 год) увеличились втрое. В настоящее время доход этой компании, занимающейся продажей офисной мебели и основанной в 1923 году как семейный бизнес, составляет $1,5 млрд.". Менеджмент - это ещё и умение реализовывать поставленные цели, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Менеджмент выступает в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных конечных результатов". [19. - c.15]

Персонал, безусловно, является важнейшим активом компании. Поэтому первоочередной задачей любого менеджера является налаживание взаимосвязей между сотрудниками компании, одновременно мотивируя их. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления "замыкается" на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда. Поэтому основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Пьер Родир, исполнительный директор компании Пешине (четвёртого по размеру в мире производителя алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов). [1. - c.29-30]

Цель программы реструктуризации, начавшейся в 1996 году, состоит в уменьшении расходов на производство до $634 млн. (на 20%) до конца этого года. Изначально предполагалось уволить около 5000 сотрудников компании (14%), включая 2700 во Франции. Объявляя результаты выполнения своей программы за 1997 год, компания отметила, что уменьшение издержек произведено на 50%, а сокращение рабочей силы - на 60% от намеченного объёма. В последующем программа продолжала действовать. Родир также обратил внимание на использование капитала. Он ввёл минимальный показатель доходности на вложенный капитал в размере 11%. Те функциональные единицы, которые не выполняли этот показатель, ликвидированы.

Видя, что осуществляемые действия ведут к существенному сокращению сотрудников, и понимая первостепенную роль персонала в организации, он был вынужден побудить оставшуюся рабочую силу работать более продуктивно. Он провёл реструктуризацию компании на всех уровнях, обучил руководящий состав новым методикам управления. Кроме того, проводя исследования, он раскрывает сотрудникам информацию о затратах на функционирование заводов и показывает, что они выше, чем у конкурентов. Это создает хорошую мотивацию среди обычных рабочих. Ещё одним мощным мотивационным фактором являются инвестиции в модернизацию завода. Говоря сотрудникам, что в случае успешной работы на заводе будет произведена замена оборудования, а условия их труда улучшатся, он пробуждает в них желание энергичнее работать. Люди очень чувствительны к подобным факторам. В дополнение к этому, увольняя людей, компания не бросает их на произвол судьбы, а пытается найти для них работу в других организациях.