Программа антикризисной мотивации

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать.

Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.

Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации.

Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

· предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие.

· сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

· пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).

· разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

· экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образовании Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

· обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

· экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.