Анализ информационного процесса и коммуникации организации

Я заметил что в отличии от них малообщительные программисты неэффективно выполняли свою работу, не привлекая на помощь других специалистов решали проблему больше усидчивостью, а не головой. Таким образом увеличив межличностные коммуникации получим уменьшение времени на разработку проекта.

Работав в организации где мне предъявляли требования или были не откровенны в обмене информацией, и сравнив с диалогами, результат оказывался в пользу диалога. Где использовались принуждение, я ни разу не приходил на работу с желанием чтобы от меня добивались повышенной отдачи и при этом я бы не раздражался. Но когда руководитель в дискуссиях пусть и не преодолевает все разногласия, но он хотя бы знает о потенциальный проблемах и соответственно более чутко к ним относится. Например когда в середине проекта, наша команда отставала от календарного плана, и узнав, что проект переписывается заново для улучшения ядра CMS, руководитель не стал метать стрелы, а отдал приоритет содействия программистам проекта, отодвинув на второй план свои вопросы. И предложил первой из групп закончившую свою часть разработки, отправиться в бар, за его счет. В результате проект был завешен в срок, отстававшим помогли, и всем отделом отметили завершение проекта в баре.

Однако не все так хорошо. Межличностное неформальное общение с руководителем, часто приводит к тому что сотрудники прощают неправильный стиль поведения идя навстречу выражающийся в данном случае в насмешках, диктате и соответственно такая манера общения сохраняется. Например, делясь новой идеей с руководителем, его насмешки приводят к тому, что сотрудник не станет ею делиться, но с радостью делиться с сослуживцами. Другой пример, иногда руководитель отдает приказы безо всяких объяснений, не добиваясь понимания и не подвергая сомнению свою логику. Другая проблема заключается в том, что руководитель проводя массу времени на общение с отдельными разработчиками, неминуемо несет больше ответственности за продуктивное общение и часто он берет все в свои руки, отводя малую роль подчиненным, особенно если проект важный.

Я многократно испытывал раздражение так же от недооценки моих способностей. Выполняя работу, которая как мне кажется по плечу, не допуская промашек и делая в срок, сомнения в мою сторону и ограничения свободы в действиях, постоянный контроль убивает желание работать. Постоянное согласование действий, давали мне под сомнения реальные моих полномочия. Распоряжение мною без должного уважения со стороны заместителя или генерального директора без всяких на то основаниях заниматься не свойственной мне задачей, или перекладывать вину за то что лежит вне сферы моей ответственности, позволяет вести себя также. Заместитель генерального директора, облаченный полномочиями, любит контроль и частые собрания. Закидывает почту сообщениями не имеющими никакого отношения для моей работы. Не желание слушать подчинённых, а желающий приказывать. Не соблюдающий толерантность. Требующий следовать его правилам. И при всем этом наш отдел не только сумел пережить это управление, но и показать кое-какие результаты. Что было преподнесено как ключ к успеху управления генеральному директору. Наш руководитель, вместо того чтобы регламентировать приказы сверху позволил создать нашему отделу свой собственный вариант, прикрыв отдел от процесса навязываемый сверху. При этом руководитель игнорирует бессмысленные, неоднозначные, бюрократические и организационные нововведения.

Руководитель раз в неделю проводит совещания. Они проводятся в конференц-зале, за круглым столом. Так как наш отдел довольно маленький по численности, то в процессе совещания принимают участие все присутствующие. Целью совещания является глубокая и тщательная проработка вопросов. Усилия сосредотачиваются на разрешении проблем и поиске альтернатив. Совещания длятся не более 30 минут. Часто я вместо того чтобы закрывать ошибки и дописывать проект, запираюсь на совещании, в ожидании что, что-то произойдет. Но к сожалению довольно часто время потраченное на совещание не стоило рабочего времени. Могу предположить, что такие совещания проходят с целью контроля и отказ от них может показаться потерей этого контроля или авторитета. Возможно связано с тем что все отделы проводят совещания, и мы чтобы не отличаться так же его проводим. Но в любом случаем время. Потраченное на совещание, зачастую не равноценно времени проведенному за компьютером. Но если совещание связано с какими-то новыми идеями или решениями и на нем доводится сообщения изменяющие последующее поведение. То ценность совещания возрастает в разы. И из обычной рутины, совещание превращается в способ усвоения и обмена информацией, которую трудно получить другими средствами.