Структура организаторской деятельности

В практике менеджмента подавляющая часть работ выполняется совместным трудом нескольких человек. К этому приводит специализация и кооперация совместного труда. Поэтому функция организации проявляется в наибольшей степени именно в этой сфере.

Процесс целеполагания, наиболее сложный и ответственный этап процесса управления, не может быть осуществлен, если не будет создана специальная группа, включающая высшее руководство и ведущих» специалистов менеджеров. Процесс планирования представляет собой взаимосвязанную и целенаправленную деятельность специалистов разных направлений деятельности предприятия. Работа плановых групп должна быть организована. План, даже самый оптимальный, останется лишь моделью, если не будет организован процесс его peализации. В данном случае организация осуществляется как процесс координации работы отдельных людей в группе или различных групп людей на выполнение разработка тайного плана. Координация является частным случаем функции организации, a отдельной функцией, как ее часто представляют. Координационные действия обеспечивают согласованность работ всех участников группы, деятельность которой направлена на достижение конкретной цели.

Процесс учета, контроля и анализа может осуществляться как одним человек» (в конкретной ситуации), так и группой. Однако как в том, так и в другом случае, процессы нуждаются в организации.

Процесс организации в рассматриваемом контексте включает в себя определение размера и состава группы, выбор групповых норм, установление статуса и функциональной роли членов группы, распределение заданий в соответствии с ролями (рис. 2.).

Рис. 2. Организация коллективных усилий членов группы

Размер группы. Менеджер, ответственный за организацию выполнения плана или задания, всегда сталкивается с проблемой определения количества исполнителей в группе. По данному вопросу имеются самые противоречивые рекомендации. Большинство исследователей придерживается «принципа семерки», т. е. верхним пределом группы является семь человек. Нижний предел группы определяется трудоемкостью решения задач управления, относящихся к конкретной ситуации. Увеличение размера группы усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию кланов.

Состав группы.

По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносят свои плоды». Практика рекомендует включать в состав группы людей с несхожими взглядами, но имеющих отношение (компетенцию) к решаемой проблеме.

Групповые нормы.

Менеджер, создавая группу из разных специалистов, должен стремиться использовать такие нормы, которые будут восприняты всеми членами группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Непринятие норм группой или отдельными ее членами приводит к групповому или индивидуальному сопротивлению организуемому процессу.

Удачно выбранные нормы способствуют созданию сплоченной группы. Следует учитывать и факт отрицательной сплоченности, наступающей вследствие неприятия группой норм, предложенных ей менеджером.

Менеджер также должен добиваться группового единомыслия в отношении цели и путей ее достижения. Если группа не сплоченная и отсутствует единомыслие, то в такой группе рано или поздно возникают конфликты.

Статус членов группы.

Статус определяется такими факторами, как должностная иерархия, название должности, реальная власть, образование, накопленный опыт, стаж работы на предприятии. Лица с различным статусом, будучи включенными в группу, ведут себя по-разному. Поэтому менеджер должен создать такую организационную среду, которая, по возможности, исключала бы доминирование статуса над мнением членов группы.